基本建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分最重要的包含：业主管理、项目管理、承包商管理等。由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、有着非常丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进软件、程序及体系的工程建设项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。
随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模慢慢的变大，工程内容、功能越来越复杂，技术方面的要求慢慢的升高，越来越专。工程建设项目的组织实施方式即模式的要求也慢慢变得高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这样的一种情况下应运而生，并在大型工程建设中普遍的使用。一体化项目管理（IPMT）模式己成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。
“一体化”是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织架构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。一体化充足表现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势与项目管理承包商在体系、经验及工具上的优势紧密地结合起来，必然对工程建设带来增值效果。程序、体系的一体化就是指整个项目在实施计划、一整套执行程序下运行，所有的成员按此体系去工作。在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。
一体化项目管理分为两大类型。即由业主驱动，项目管理承包商支持（简称业主驱动型）；由项目管理承包商驱动，业主支持（简称PMC驱动型）。具体类型的选定要根据项目的真实的情况、业主在项目管理方面的能力及参与程度确定。一体化项目管理实施基础是业主与项目管理承包商之间的合同。通常合同概要了项目各种的交付成果（Deliverables）及来自业主的期望及要求。它包括了很多按照项目承包商绩效和项目实际成果对其进行激励和奖惩标准。合同的商务基础是实报实销（按实）支付并按计费工时（采用全包固定费率）计算。
一体化项目部由业主与项目管理承包商联合组成，通常业主代表任项目主任（项目总监），项目管理承包商代表任项目执行副主任。项目主任对整个项目负责并给业主单位领导报告。项目执行副主任对一体化项目管理组的工作负责。一体化项目部其他成员根据最优化资源配置原则可能来源于业主，也可能来源于项目管理承包商。一体化项目组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在一体化项目部内部，业主与管理公司的参与人员力争达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与管理人员之分，实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。通常在一体化项目部内，管理企业来提供管理体系和工具，业主代表具有监督指导作用，管理承包商派出的项目副主任负责日常的项目管理工作，整个团队通力合作，实现项目目标。
由于大型基本建设项目参与的承包商很多，他们总是千方百计地寻求业主的技术条件的底线并想以此为基础完成项目，而一体化项目管理组的质量部的目标是确保所有的技术方面的要求、条件及相关的标准规范、法律和法规得到遵守。通常一体化项目组将负责项目的质量保证活动，而承包商负责具体的质量控制活动，但一体化项目组要对其进行监控督导。项目总体质量系统和程序由一体化项目组建立并通过对承包商的质量审计、施工项目检查和确认以及对重要工序的检查来验证其质量控制管理系统的运行和质量程序的实施。
一般大型基建项目均含有多个装置或单元并且有多个工艺专利商及设计院介入，这要求项目管理组应具有很强的工艺技术专家及多专业设计专家。业主对工艺技术的理解掌握以及项目管理承包商，各设计专业的配置确定了它们“一体化”的组合能够全面协调各项设计工作并制定项目所需的通用设计标准及格式。在项目执行中，通常分为项目定义阶段和实施阶段。一体化项目管理组首先确保所有专业在定义阶段的基础设计及实施阶段的、详细设计的标准化并负责所有设计工作的总体完整性及质量。它需要组织相关单位做正式的风险及可操作性分析，同时还应进行可施工性、可维修性、可审批性及价值工程研究（Value Engineering）。
一体化项目组可根据双方的经验制定主要供货商及分包商清单并制定出合同策略总体采购/保护伞协议及质量查验程序以确保项目各装置及单元的技术、质最、制造及安装要求的一致性，可减少相关成本并为将来的备品各件及设备维护准备带来很大效益。一体化项目管理还在其工作范围内负责所有装置及单元的联动试车工作，并对任何质保索赔来管理，解决任何未能履行合同义务的问题，提供最终文件包、库存及剩余材料移交并留守至所有装置单元完成。
目前，国际上许多大型基本建设项目较多采用一体化模式，对项目全寿命周期集成实施管理，这是由它所具有的众多优点决定。在国外实践证明，一体化项目管理模式是国际通行的管理模式。
业主没有专业的管理队伍，缺乏管理经验。监理单位职责单一，无法为业主提供全方位、全过程服务。
相对于项目管理承包（PMC）模式、项目总承包模式（LSEPC）项目总承包管理模式（EPCM）、一体化项目管理模式。
（1）业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置。（2）业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策。
（3）业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自己本身的核心业务上。
（4）利用项目管理承包商的经验及体系，业主能够达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。
（5）业主可以直接用管理承包商先进的项目管理工具、设施，而又不必一次投入太大。
（7）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后处理多余人员的再上岗与分流问题，这也符合当前的国家政策，同时减少了同专业及同岗位人员的“恶性竞争”。
一体化项目管理是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物，MaisonWorleyParsons集团及其在华的关联公司是在国内基本建设领域率先推出一体化项目管理模式的项目管理公司。经过5年来多个项目的实践，已经在提高项目管理专业化水平、保证质量和工期、降低项目建设成本等方面取得了明显成效。
以下节录业主单位对一体化项目管理模式的调研报告提纲来说明业主对一体化项目管理模式的认识和态度。
A、推行一体化项目管理模式是市场经济体制下工程建设管理的需要，是社会生产分工专业化的客观要求。B、一体化项目管理运行情况。
建立健全了组织机构，实现了业主与管理公司组织机构的一体化，形成了科学规范的管理体系，实现了管理程序体系的一体化。
整体管理上的水准显著提升，达到了实现一体化管理的增值目的：规范了合同管理；提高了设计管理能力；加强了费用管理与控制；实现了信息资料管理制度化。
通过一体化项目管理提高了自身队伍的业务素质和管理上的水准，业主的决策更加透明、更加科学，更好地把握了工程建设的方向。
大型工程建设中应早期成立一体化项目管理机构，充分的利用项目管理公司可提供的信息管理平台和网络技术。
通过对推行一体化项目管理模式5年来近10个项目（包括在建和已完的）数据资料的不完全统计分析表明：项目管理公司通过一些项目合同谈判、费用审核、方案优化、过程控制等专业化管理手段为项目带来的直接成本的节约相当于一体化项目管理投入的几十甚至几百倍。通过管理上的水准和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接的成本节约虽然目前没有直观的统计，但作为感性的事实是存在的。
一体化项目管理之所以能够发展成为一种独特的项目管理模式，这是由经济因素和社会因素决定的。它实现了社会资源的最优化配置，最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省，且随着项目规模的增大、复杂程度的增加。一体化项目管理模式顺应了国家加强工程建设项目管理的要求和我国加入WTO后市场的要求，将此先进管理模式与中国具体实践结合一定会具有可持续的发展空间。
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