企业的组织管理是建立完整管理机构，合理配备人员，制订各项规章制度等工作的总称。其目的是为实现企业未来的发展战略目标，有效地配置各种资源，按照规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排。
工程建设企业与“流水线式”作业的工业企业相比，其市场特点与产品特点迥然不同：市场是分散的、不固定的；产品是惟一的、个性化的；员工队伍是多层次的、流动性的。因此，其组织形式与管理模式必须构建适应建筑工程业务需要的组织管理体系，使企业在动态的、可控的合理区间有效运行，才能以“不变”应“万变”，实现企业战略目标与效益最大化。实现管理效益的最大化是企业发展的动力，需要以现代企业科学管理的理念作引导，使组织力量、团队智慧与个人能力有机结合，构建建筑工程企业科学管理体系，系统解决建筑工程企业经营管理的全局性、流程性的问题，已成企业决策者和管理者的共识。
十九世纪工业经济早期，劳动生产率低下，在组织管理方面，通过把计划职能与执行职能分开，用科学的工作方法取代传统的凭经验工作的方法；实行职能工长制，使其有效地履行自己的职责，提高的生产效率，实现管理职能的分工和专业化。这种应用知识代替承担复杂的工作，应用智慧寻求好的管理方法，是一个巨大的进步。这种被称之为古典的组织管理理论，解决了局部的或具体的作业效率问题，在提高生产力和保护劳动者等方面是一次飞跃，但是并未解决企业的经营管理问题。
产生于20世纪20年代初的“行为科学管理”理论，认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。
到了20世纪中叶，“现代组织管理”理论诞生，现代组织管理吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。研究者把组织看成一个系统，认为要实现组织目标和提高组织效率取，决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。
进入21世纪，现代企业的组织管理更注重结合企业发展的实际，规范和调整企业组织结构，强化计划和控制，重视领导行为和员工培育、激励等环节，通过组织学习和组织变革，构建学习型组织，适应外部环境的及时变化，推动现代企业高速高效运转，实现组织的发展目标
40多年来，在经济社会快速持续发展的大背景下，我国建筑业空前发展，建设队伍庞大，企业规模不一。工程建设企业的管理是在一定的环境下，对企业所有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以达到企业发展目标的全过程。
企业的综合管理是一个大的系统，合理的组织体系构架与组织建设就成为工程建设企业的实现管理目标的必要条件与基础支撑。
企业组织系统解决的是人的问题，也是企业内部的管理问题，如人力资源管理、薪酬体系、绩效考核管理等。企业组织系统是企业的制度管理系统、财务管理系统的总和，主要是通过有效的组织及规则系统去管人，去发掘人的巨大潜能，不断提高企业运营效率和企业生产力水平。因此，构建持续高效的组织系统，目的就是实现企业的利润倍增、持续发展，使企业成为系统型企业。
企业组织系统的构成特点由企业组织结构得以体现。企业组织结构是为了实现组织的目标，经过企业组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，它还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、集团下属的企业单元之间的合作等。
企业组织管理工作要求主要包括四个方面：一是确定企业组织目标，并根据生产经营目标需要，按专业化分工的原则进行分类，设立相应的工作部门，设计组织架构；二是根据企业组织的特点、外部环境和部门职能分配，设立相应的工作岗位；三是规定企业组织结构中的各种岗位职务，明确各岗位责任，并授予相应的权力；四是制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。依据制度经济学原理，“道”是理想，“器”是体制；企业管理规范化、制度化，才能实施可操作性管理。
企业组织管理的目标是使员工明白岗位职责和工作任务，使员工的素质能力符合岗位要求，明确每个员工的权力与责任，及其在组织结构中的相互关系，避免由于职责不清造成执行障碍，保证组织目标的实现。
企业组织管理必须围绕企业组织目标来进行。组织管理是企业一种有意识、有计划的自觉活动，组织目标是组织存在和发展的基础，组织管理就是为了有效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。同时，企业组织管理是一个动态的协调过程，因此既要协调组织内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物的关系。
建筑企业由于其主要业务方向以及管控方式不同，促进战略目标实现，优化治理结构和运行机制，各家企业组织架构也千差万别，不同的组织架构设计可以简单的体现建筑行业组织之间的关系和协作。
建筑企业的组织架构中所有职能部门包含人力、财务、工程等都是项目管理部门的基础支撑部门，围绕着项目管理部进行业务运转。项目是建筑行业的核心业务，每一个项目的各个环节的管理都离不开各个职能部门的支撑。
而工程建设企业的组织架构根据规模大小、企业特点一般采取三到四级管理模式，每一级组织的职能权责，不同的企业会有所差异，但大体相同，是有规律可循的。
以一个典型的三级管理模式为例，组织架构由公司总部、子分公司及项目部三个层级构成。公司总部的职能主要是制定战略与运营控制，对分子公司指标实施监控、负责对各分子公司进行审计监察与业绩考核，重点实现人、财、物及信息的管理。子分公司是连接总部与项目的纽带，在总部的战略指引下，形成各自的战略与经营计划，对项目进行有效的管理。其主要职能是业务管理和运营协调，行使业务决策、业务管理及本单位信息管理，直接参与对项目的管理，在总部统一标准管控条件下充分发挥个性管理。项目是基本单元，是利润的主要来源，是成本中心，主要以业务运作为主要职能，重点对项目业务过程进行管理。大型国有工程建设企业的层级组织形态不但要在纵向上结构清晰，还要综合考虑横向平级各专业子公司的组织管理不同功能需求的平衡问题。
在研究探讨企业层级组织功能的同时，不可忽视不同层级管理者的行为功能。人能塑造环境，环境能影响人。企业领导层和管理层的在日常工作中的行为举止，对员工产生直接的影响。企业领导者、管理者在工作管理中给员工以模范表率，还应关心过问员工的工作、生活情况，协助解决困难的方法，平日点滴关怀的积累，都会变成管理者的影响力资产，有利于增进其向心力与工作能力，有利于管理工作的顺利开展。
企业决策层通常是指企业的领导班子，处于企业层级组织体系的顶层。他们是企业发展的领军团队，人数不多却是企业的核心组成。在大型国有建筑企业集团，围绕企业发展的战略目标，企业决策层集中智慧，集思广益，集体决策。在重大决策过程中，企业主要领导（党委书记、董事长、总经理、企业法人代表）处于决策层核心位置，领导班子其他成员根据企业业务发展和经营管理的实际需要设置，进行职责分工，各司其职，各负其责。一般来讲，要有“接活”（市场营销）、“干活”（施工生产、技术质量）、“算账收钱”（商务合约、财务资金）以及人事、党群、行政等业务的分管领导，具体职务可以称之为：副总经理2-3人（分别分管市场营销、施工生产安全、）、三总师（总工程师负责技术质量、总经济师负责商务合约、总会计师负责财务资金）、党群行政副职（副书记或副总）。企业决策层的配置要实事求是、匹配实际需要、精干高效、科学合理分工。
总部管理层的设置与职能分配。不同的建筑工程企业管理层的规模、功能分类可能有差别，但总体上的组织框架与管理功能要求是一致的，即围绕企业的战略目标，正确执行决策，认真抓好管理，提升劳动效率，为企业拓展产品市场、创造好的经济效益提供高质量服务与有力保障。
从图中可以看出，在某特大型建设集团总部管理组织体系中，有党务行政管理（办公室、人力资源、财务、党建、纪检监察、工会）、技术管理（工程管理、安全监督、科技质量、设计管理、商务管理、企划信息、法律事务）、业务管理（市场与客服、工程总承包管理中心、金融业务管理、投资部、基础设施事业、海外事业）三大板块。
总部管理层级组织是实现企业领导层决策、工作上承上启下的重要职能部门，也是体现一个企业执行能力强弱的关键层级组织。总部管理层的各个部门，面对的是企业集团与下属基层单位等日常繁杂的管理任务。在市场环境复杂多变的条件下，管理组织成员的思想观念、政策水平、职业素养、责任心、勤勉度、应变开拓与创新能力等是企业管理组织发挥其功能的要素。一个优秀的总部管理组织，是企业充满活力、创造优质品牌的有力保障。
建筑企业的区域组织和子分公司直接服务于企业的生产经营活动，对员工队伍的工作效益、岗职表现、后勤保障、薪酬分配、培养教育等方面负有具体而重要的管理责任。建筑企业应当按照区域化经营、专业化发展的要求，根据“接活”、“干活”、“算账收钱”商业模式的需要，设置分子公司的组织架构，配置相应的人力资源。与总部管理层相比，企业中层管理组织的功能具有相似性，但管理事务更明确、更具体，针对性与服务性更强。其中，区域性公司管理层结构、功能、职责与总部管理层相差无几。作为一种独立的竞争单元，而且更要注重所在地区的经济社会发展水平、具体生产经营与市场环境。而专业性公司比区域性公司的管理层结构相对简单一些，但服务性、专业性更强。
因此，企业员工的工作表现的好坏、劳动效益的优劣、素质提升的高低、酬薪收入的多少都与单元管理层是否有效发挥其管理与服务功能密切相关。因此，对中层管理组织的成员来说，其政策制度执行能力、思想政治工作能力、专业技术能力、指导具体生产实践能力等，都直接影响着企业的生存与发展。
在建筑工程企业，承担生产一线任务的项目部是最基础的施工管理单元。项目部直接指挥、管理着工程施工，人员调配、工程质量、工程进度、设备与后勤保障、施工环境等等具体生产流程。另一方面，项目管理层还必须与甲方单位和施工现场有关地方单位，如街道、乡镇的公安、交通、通讯、环保、卫生、水电煤气等管理部门保持密切沟通，才能确保项目施工的正常进行。
施工项目管理组织是建筑工程企业组织的基本单元，管理者的日常工作就是处理大量与施工一线有关的繁杂具体事务，同时还要具备应对突发性事件的能力，发挥好工程项目部的管理功能是建筑工程企业保质量、增效益、树口碑、创品牌的基本保证。
企业组织的不是一劳永逸、一成不变的，企业必须根据内外部情况的变化，对组织架构和职能分配及时地进行调整优化。调整优化的基本原则，一是要及时匹配公司战略。企业的战略管理要求高层管理者应当具备较高的理论水平﹑专业能力和实战经验等，而公司战略必须因地制宜，因时而变、顺势而为。公司战略变化后，就需要及时调整公司的管理组织、运行架构。也就是说企业的管理组织必须及时匹配公司的发展的策略。二是营造良好的企业文化氛围。企业文化对员工的感染力是长期的﹑深远的，建设良好的企业文化是优秀领导者的选修课，是企业长治久安、持续发展的发动机。三是设计精干高效的组织架构和科学合理的职能分配。不合理的组织结构、职能分配和制度体系是一种极大的负作用力，将导致企业政令不通、降低劳动者士气、阻碍管理工作顺利有序进行。所以企业领导决策者要从战略管理的高度，深化组织结构与制度的改革，坚定按照生产经营的实际需要，建立科学合理、功能清晰、执行高效的组织管理体系。
一是清晰战略。建筑行业的高速增长造成了建设企业的战略趋同。但是由于缺少有效的资源支撑，造成了战略定位虚置，难以落地。趋同和虚化的战略，又直接导致组织变革迷失了方向。解决这一问题的关键在于对企业自身的业务进行明确分类，分清战略发展性业务、可培养成为战略性业务、需要退出的业务。根据分析结果，再进行业务调整，使组织变革的思路清晰有序。
二是优化管理者的经营理念与素质。现代管理者必需具备的能力是善思善言又有勇有谋，一方面自身素质要合格，需要具有良好的道德、丰富的知识、顽强进取的创新精神；另一方面管理能力要合格。建筑企业应该重视提升管理者的理念和素质，保障组织变革的顺利进行。
三是建立适当的授权机制。不论是财务型管控、战略型管控还是运营型管控，作为职能管理实际载体的业务流程控制都分布在总部、分子公司和项目部三个层面。不同层级的管理者在流程关键控制点上的权力和责任，体现出了企业的分权与授权。自上而下的权力释放，可以极大的激发个人的潜能。能否科学的设计分权、有效的管控机制，更好为组织赋能，是组织优化变革成功与否的关键。目前流行的扁平化管理的实质，就是一种以分权为主、集权为辅的管理形式。分权为主，是通过最大化的授权，让每个管理层次都能获得与责任对等的独立决策权，形成责、权、利的有效统一。集权为辅，是因为流程运行过程中，需要适当的集权对已经获得授权的部门和岗位进行相对有效的实时监控，以便对执行过程中出现的偏差进行纠正。
四是优化人力资源。人力资源作为企业的核心战略资源，通过合理优化可以有效激发人力资源潜能，成为企业最有价值的资源。建筑企业组织架构相对传统，在开展组织变革的过程中，要始终以人为本，把员工当做企业最宝贵的资源，更加侧重提供平台和资源支持，激发员工自身潜能以及团结协作的能力，成为企业实现战略目标和健康可持续发展的不竭动力。
五是完善绩效管理机制。企业进行绩效管理的目的是为了提高组织的竞争力，促进企业与员工的共同发展。企业组织变革后应依据调整后的组织架构进行绩效的重新核准，由企业人力资源部门制定整体绩效管理方案，下发各级组织统一执行。各个组织依据集团的相关规定，再调整各自的工作目标及绩效计划。
六是加强企业文化建设。企业文化是植根于组织内部特定的价值观和基本信念，这种价值观和信念为组织提供行为准则，并指导组织的活动和行为，对组织管理起着引领作用。优秀的企业文化，能够为企业组织管理提供有利的支撑，能够让员工实现组织承诺，提升组织绩效，推动组织创新，使企业更好地应对市场的考验，在增强企业竞争优势的同时，实现企业可持续发展。与组织管理相匹配的企业文化有利于组织内部知识的转移和共享，从而对组织变革起到重要作用。
企业组织的分层结构是为有利于生产经营活动的有序展开、提高协调分工效率的组织形式。然而，由于企业组织成员的个人决策之间的差异性和相互制约性,一定程度上会使业已存在的层级组织或机构由于信息传递方式而导致决策的低效率。在知识经济与信息化时代,组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式正发生着深刻的变革。企业和企业集团的组织架构应充分利用信息化、网络化的竞争优势,加快网络建设并进行信息化管理,精简原有的组织层次结构,通过标准化与信息化促进科学管理，使企业的经营管理和组织架构向柔性化程度高的方向演进,以满足市场对企业的反应速度和信息传递准确性的要求。
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