混，是一种生活态度；混，是一种人生境界；混，是一种心境修为；混，是技术的最高境界。
他称自己为一个工程界老混子，为啥呢？混的很惨，眼花、颈椎病、腰间盘突出~作为一个工作了近20年的工程界泥石流，他对勘察设计行业有着执着的热爱，谨以本文，从我国勘察设计行业的历史成因，发展状况以及现在没落的极不到位总结替勘察设计从业人员发声，想红，想火，最后想想，还是赚钱实在，继续默默画图。混不下去再说~！
新中国成立后，建国初期，我国受到西方封锁，基于当时的社会主义计划经济体制，基本的建设管理体制向苏联学习，实行的是“大设计”的概念，即从规划选址，工程选厂，初步设计，施工图，工地服务直至竣工图，全过程均认为属于设计工作。
工程勘察设计咨询行业在国外统称为“工程咨询业”，我国因为历史原因，被拆分为勘察设计、工程咨询、工程管理等多个细致划分领域，到今天都没有统一的行业称谓，我们在本文中统一简称为“设计咨询”行业。
根据《2018 年全国工程勘测考察设计统计公报》，2018 年全国共有近 23000 个工程勘测考察设计企业。从行业规模来看，整个勘察设计行业大概能分为“部级院”、“省级院”、“市级院”、“设计事务所”四种规模的企业，但规模都有限，整个行业呈现出主体多、集中度低、全国较为分散等的特点。
根据住建部等相关部门的规定，设计咨询行业细分为 21 个子行业，包括煤炭、化工石化医药、石油天然气、电力、冶金、军工、机械、商物粮、核工业、电子通信广电、轻纺、建材、铁道、公路、水运、民航、市政公用、海洋、水利、农林、建筑等，对应的设计咨询企业大致可大致分为基建设计企业、公共建筑规划设计企业和专业工程设计企业三大类。因为被细分为 21 个行业，整个行业呈现出公司数和从业人员多且杂的特点。根据中国拟在建项目网招投标数据统计，在该网站上参与招投标的设计院超过3615 家，分布在 21 个细分行业，其中建筑、市政、公路领域的公司数最多。
我国设计咨询行业起步于计划经济时代，主要是学习苏联模式建立起来的，曾经很好的完成了国家建设的任务。但因为人为割裂产业链、多部门多层级混乱管理、行业资质壁垒和地区保护垄断等体制机制因素，逐步形成了“大行业小公司”的竞争格局，导致整个行业规模不经济，综合竞争能力较差。
我国政府部门按 21个行业分类，在工商营业执照的基础上规定了资质等级等市场准入制度，为各个行业之间建立了较高的壁垒，不一样的行业的企业很难跨入别的行业开展业务。
不同行业又分为工程勘测考察、工程设计、工程咨询等多种不同的资质，每种资质又分为甲级、乙级、丙级等多种等级，从事建设工程勘测考察、工程设计活动的企业，只有在取得相关资质证书后，方可在资质许可的范围内从事建设工程勘测考察、工程设计活动。
回看历史，我国的工程勘测考察设计体制是上世纪五十年代初期仿照前苏联的“平行承发包模式”建立起来的，长期以来，我国在计划经济体制下，工程建设项目采用国家计划统一安排下的建设、设计、施工、物资供应等单位分工协作的体制，设计院只承担勘察设计业务环节，这种机制曾较好的满足了设计专业化和施工专业化的要求，完成了当时的国家建设任务。
在传统模式中，命令的作用至关重要，命令通常由项目设计中的总体情况决定，由主管设置，从属于上级投资单位，直接隶属于上级组织，属于单独的部门。在人事管理方面，除了独立性之外，还具有特殊性和传递性。它是项目规划的一个部门，在此过程中项目总部在现场被中断和解散，指挥管理由成员组成，其中一些是公司的雇员，大多数是由主管分配的。项目完成后，指挥官可以留在工程公司或返回原单位或查找其他项目。在此模型中，命令部门负责分配任务，而不参与配置本身。它是整体规划，提供命令和获得结果的“大脑”。现代新行政模式的引入逐渐消除了传统的风格，形成了新的项目管理模式。
随着我们国家的经济水平的持续提升，发展建设水平和要求也慢慢地提高。原有的机制也暴露出一些明显的弊病：
一是高度集中的计划体制，抑制了设计单位和职工的工作积极性，阻碍了设计能力的发展；
三是设计单位职能单一，设计与科研、生产与施工相脱节，只对图纸负责，不能对整个工程负责，难以发挥设计的主导作用；
四是一直处在封闭状态，不能及时获得信息，难以吸收国外的先进的技术，致使设计水平一直处在落后状态。
★其结果是造成建设周期过长、工程效率低下、投资效益偏低等严重缺点，并越来越成为阻碍行业发展和升级的主要因素。
在计划经济体制下，我国对设计咨询行业的管理主要采取国务院的行业行政主任部门会同各有关专业部门及地方政府对口职能部门“条、块结合”管理的方式，整体较为混乱，形成了按部门划分、归部门所有、由部门管理、为部门服务的各自为政局面，原有的设计咨询行业被人为的按部门拆分为多个互相隔断的行业，割裂进一步加剧。
目前，设计咨询行业的管理仍呈现出多头管理的局面，由国家发改委管理工程咨询，由住建部归口管理全国勘察设计，由商务部管理涉外工程设计和工程承包，由国资委和未撤销的几个专业部门（如水利部、交通部、铁道部等）及各省、市、自治区分别对各自所属的工程勘测考察设计咨询单位实现归口管理。这种多头管理，造成行业的政策、法规、标准、单位资质、个人职业资格等政出多门、相互交叉，严重阻碍了政令的统一和执行，影响了整个行业的发展。
这与国际发展经验形成了鲜明对比，在国际上，工程咨询业作为一个独立的行业已有近百年的发展历史，其经营事物的规模是向业主提供工程策划、勘察、设计、项目管理、工程项目施工等工程建设全过程的技术和管理服务，是不可分割的行业。工程始于设计咨询，设计咨询贯穿整个工程。
从行业分工来看，设计咨询行业处在行业前端。当有投资建设时，首先会开展勘察、设计及咨询工作，然后按设计图纸等开展施工建设。
虽然设计咨询行业位于产业链前端，但设计咨询的相关业务却贯穿工程建设项目全过程。在项目启动阶段，设计咨询企业会陆续开展项目规划、项目勘察、方案设计等工作；在项目施工阶段，往往要设计咨询公司可以提供工程管理、工程咨询和材料检验测试等方面的服务；而在项目竣工和运营阶段，设计咨询企业也能提供项目检测和验收等服务。
国际工程上的主流工程方式现有模型有 DB 模型，即规划和建设合同任务；E+PC 模型，即设计专员，采购和设计委员会独立承包商；E+P+C 模型，即设计、采购和施工或承包商将分别委托进行规划和执行，采购将由业主组织和执行。这些不是真正的EPC 执行模式，因此没有EPC 模式的优势。
大多数国内项目管理模式和国外项目管理模型的开发都是基于成功的国外经验。这就是石化行业目前项目管理模式中基于PMC+EPC 的管理模式的原因。由于大项目涉及的单元多，界面多，系统复杂，通常有单个承包商没办法完成，但是为了能够更好的保证整个项目完成的一致性和标准化，一般在项目总体设计和基础设计阶段，由代表业主的PMC或者总体院来完成总体技术标准规范的定义。随后的详细设计和相关采购施工则采用EPC模式完成。大体上我国的PMC 和EPC 的管理模式与国际上的相同，不同的是，PMC 在我国的自由度和权利并不是那么大。主要的决策权仍然掌握在石化公司手中。PMC 负责三个方面，即基本设计、总体设计和投资估算。获取初步设计文件，然后初步设计批准，实施阶段的全面 ITB 准备和承包商选择，进行完整请求和购买长期设备和散装货物，制定执行计划和安排项目实施。PMC 负责基础工作，不涵盖核心，但必须支持项目资金。通过外包项目签订合同，在施工阶段直接参与管理，协助石化公司管理项目的每个方面。因此，石化公司以最低的投资获取了最大的回报，减少了石化产品的总体支出。对于一些新的石化和低基础设施公司来说，这种方法无疑是最方便的方法，是最有效的选择。
该模型的管理办法能够在管理的主要工作中找到，即石化公司负责设计，并由工程管理公司专家提供技术顾问、技术指导和支持，重点是实施层面的干预和管理，正在采用EPC实施流程，管理层正在采用与PMC 类似的方法。然而，与PMC 模型不同，总体设计是石化企业的主导，主管的直接干预，就像基地建筑一样。管理方法和项目管理不受其他外国公司的参与，因此石化公司可以更清楚地了解项目的整体进展。然而，石化公司本身在项目的进展和协调中起着至关重要的作用，因此石化公司的管理能力非常高。
在EPC模式下，由EPC承包人分别与供货商、施工方签订设备供货合同和施工合同。在EPC模式下，无论是设备还是施工的供方，一般均由EPC承包人独自确定。
在EPCM合同中，承包人的工作内容为提供工程设计、对设备采购和施工来管理。在这种模式下，实施工程单位与业主直接签订施工承包合同，由EPCM承包人代表业主对施工来管理。EPCM实质上是一种专业服务合同，因此，整个工程建设项目主要由业主负责，成本风险和成本控制的任务在业主一方。
而在EPCM模式下，设备和施工的供方由业主与EPCM承包人共同协商确定，有时EPCM承包人也会向业主供应必要的材料或设备供货合同和施工合同。
以“设计优化”为龙头，以“项目管理”为核心，以“风险控制”为抓手，以“价值工程”为最终方向。应该是新常态下设计勘察行业的努力方向。
探寻未来工程总承包组织模式的发展的新趋势，就要从设计企业转变发展方式与经济转型的方向出发，以战略的视角来看待组织的演进。住建部提出鼓励“工程总承包、全过程咨询”，意图是在于打通实现产业融合，改变过去割裂、脱节的工程建设模式，提升工程质量，与国际工程建设模式接轨，更好地助力中国工程企业“走出去”。
所以能预见的是，未来仅以施工图设计为主业的设计企业生存环境将会变得愈发艰难，设计企业的转型升级是必然趋势。未来的工程建设模式下，除了可实现全生命周期一体化建设的大型综合服务商以外，将存在两类主流的参与者，一种是聚焦于前端方案设计和初步设计的设计企业，另一种是主攻施工图设计、施工图深化和采购施工运维的工程服务商。聚焦前端的设计企业将不断深化前段优势，发力前端策划、城市界面规划、产业的导入、后期运营和可持续发展等等领域；聚焦工程建设阶段的工程企业将实现施工图设计和现场施工的全面融合，提升工程建设项目品质价值，有效节约建设费用。
基于这样的发展的新趋势预测，在未来的工程建设阶段，能够更好地实现“融合”、“协调”的横向管理条线将逐步得到强化，即由弱矩阵向强矩阵过渡，演变成为流程型组织。
那些能够透悟行业本质，围绕核心竞争力做足文章的企业，才较少地受宏观环境及行业周期的影响，从容应对变化。为了达到这个总体目标，设计企业应做到如下；
一家公司学会寻找自身价值的“不对称性”。要学会用自己拥有的技能或资源，去匹配整个行业中急需它的角色们。这一个角色，能够和你一起协作产生更大的价值，并且和你共享价值分成。它没有固定的形式。
工程设计是整个工程建设的灵魂，工程设计企业最容易理解客户投资建设工程建设项目的意图和目标，并可以通过多阶段、多层面的方案优化去实现，这是客户的根本利益所在。做好了这一点，就很容易赢得客户的信任，其他服务内容、方式等也就很容易被接受。因此，工程勘测考察设计企业一定要深挖客户的价值需求，立足于通过创新工艺方案、技术方案，开展优化设计，提升设计的价值，并利用全面掌握工程设计信息的优势，为客户提供更多更有价值的服务。这没固定的模式，就与国际对标来看，服务范围的创新空间还很大，要求我们勘察设计人审时度势，通过不停地改进革新去挖掘，使之成为企业的经营事物的规模和业务模式，就成了企业的优势。通常情况下，勘察设计企业既可通过做方案设计的优势向工程建设前端的咨询服务延伸，也可通过掌握的工程设计信息向工程建设项目管理服务和运维技术服务延伸，还可承担全过程工程咨询，帮助客户关系管理工程建设项目，或直接承担工程总承包业务。
一是工程设计咨询（顾问）公司。是在设计业务基础上，发展工程咨询业务，包括投资咨询、工程建设过程咨询、运维咨询和技术改造；
二是国际化工程公司技术公司。以海外业务EPC总承包业务为主，发展工程投资咨询和工程全过程咨询业务；
四是专业工程技术公司。主体业务为跨行业专业工程EPC总承包与工程设计、咨询。
新业务的发展需要有企业功能、能力和岗位人员作为保证。在决定发展新业务的规划阶段就要早谋划、早准备，为新业务的成功发展打下基础。传统勘察设计院的能力是有限的，许多企业想发展成为工程顾问公司或是有工程总承包业务的工程技术公司，都需要补足大量的企业功能、能力和岗位人员。要成为工程顾问公司，企业一定具备很强的工程建设项目前期策划能力，能够为客户提供工程建设项目的概念设计、规划设计、可行性研究等技术咨询服务，以投资者的思维，充分挖掘项目价值，实现项目投入产生利益的最大化；要成为工程技术公司，企业一定要具有管控设计、采购、施工、开车、性能考核等全过程以及安全、环保、质量的能力，才能实现工程建设项目建设的预期目标。企业能力建设并非易事，也有很大的创新空间，可以自建，可以合作，也能采用并购的方式。企业一定要找到新业务的关键成功要素，及时补齐能力，新业务才能做得成功，才能做出成效。
对工程勘测考察设计行业企业来说也是如此，要通过推动三大变革，实现企业核心竞争力的全面提升。
首先，工程勘察设计企业是人才密集型企业，靠的是人的智慧，靠的是人才，因此动力变革很重要，是企业创新发展的原始推动力。企业的体制机制应当适合人才的成长、发展和能力的发挥。
其次，工程勘测考察设计企业是技术密集型企业，靠的是技术优势，通过先进而独特的技术为客户创造价值，实现质量变革，进而赢得市场，这就要求企业加大科研投入力度，研发具有自主知识产权的核心技术，这些，可能与我们传统设计院的做法不尽相同。
再次，工程勘测考察设计企业是管理密集型企业，由于掌握了工程建设的目标和工程设计的信息，具备了实施工程精细化管理的条件，如果管理方法得当，加上使用信息化管理工具，可以大幅度提升工程建设的质量和效率。
因此，有条件的勘察设计企业应该培育工程建设项目管理能力，实现效率变革。总而言之，动力变革是基础，质量变革和效率变革是目标，质量变革为企业赢得竞争力，效率变革为企业赢得效益。着力推动三大变革，企业就可以在一定程度上完成核心竞争力的全面提升。
基于国内外的先进实践，对工程总承包项目而言，矩阵式组织是当前最为广泛采用的项目组织模式。
矩阵式组织是在传统直线管理的运行模式下，由来自不同职能条线的成员共同组建临时性的项目团队，即在纵向专业分工管理条线的基础上，增加一条横向的项目管理维度。由于项目小组成员来自不同的生产和职能部门，职位等级的高低便无法在项目团队中体现，这样的项目团队更多是内部能力互补、共同协作的关系，更加有助于调动小组成员的积极性和创造性。对于工程总承包的矩阵式组织模式，其特点大多数表现在四个方面：
（1）项目部成为工程开展的核心部门，项目部从各个部门抽调人员和专家，项目成员基于流程分工被组织到一起；
（2）总包项目成员在项目任务上接受项目经理的安排，在专业方面技术，工作方法上接受原部门的指导建议；
（3）矩阵式组织模式跨越了传统直线职能式组织中的“部门墙”问题，实现了不同部门间的横向配合和信息沟通；
（4）项目部直接作为对接业主的责任主体，对客户的要求响应更快，现场管理也更加灵活。
目前转型做工程总承包的设计企业在采购施工环节普遍缺乏管理能力，如果是以联合体形式参与总包项目，就几乎不参与施工管理环节，如果是自己的总包项目，也只能是与实施工程单位合作，管控仅限于进度、质量，在这种模式下，专业设计技术的建设和运用更重要，所以纵向专业条线主导的弱矩阵组织更加合适。
随着项目经理培养方式越来越成熟，素质高、综合能力强的项目经理不断涌现，工程总承包项目管理体系逐渐完备，为了设计和施工更好的融合，总包项目部对于施工环节的管控深度必然会慢慢的深，工程总承包项目运作将转变成为以横向管理条线为主导，“设计-施工-设计深化”有机融合的强矩阵模式。
以工程设计业务为基础，延伸到工程EPC总承包、工程管理、运维服务，走高端化、特色化、专业化道路，莫轻易转型，而是要不断的提高和延伸。工程勘测考察设计企业与投资决策者最靠近、最熟悉，最了解投资意图，最容易获得业主信任；对工程最熟悉、最有感情，能够把握住难点、关键点，可以通过设计优化和精细化管理，实现工程建设和运维目标。
工程勘测考察设计行业从本质上看，应该是咨询业+建筑业=产业咨询+工程咨询+工程建设+核心制造。
第七个是“坚持标前下达设计限额，鼓励标前设计优化，限制标后设计优化，未经批准的标后优化均为违约行为”；
第一个也是最大的不同就是信任环境稍弱，西方国家已推行伙伴式项目管理近四十年，发承包双方基本达到了互相信让的程度，为推行EPC奠定了基础；
第二个是中国为了适应现实的信任环境，规定政府投资项目必须在初步设计后招标；
第三个是计价方法，西方国家主要是实施总价计价方式，而中国则采用模拟工程量清单计价，即单价合同方式。要理解中西方EPC的不同，必须从这三点出发。
对工程勘察设计行业企业来说也是如此，要通过推动三大变革，实现企业核心竞争力的全面提升。首先，工程勘察设计企业是人才密集型企业，靠的是人的智慧，靠的是人才，因此动力变革很重要，是企业创新发展的原始推动力。企业的体制机制应当适合人才的成长、发展和能力的发挥。
没有不好的行业，只有不好的企业。行业企业要客观判断环境条件，找准发展趋势战略，合理确定目标定位，制定有效的行动方案，落实推动机制和政策措施。不确定的是市场，确定的是自身价值和竞争能力，只要有价值、有能力，就能从容应对市场的不确定性。
对于石化行业，除了日趋减少的新建生产能力外，尚有巨大的存量。对于正在使用的装置、建构筑物、设备设施的数字化与信息化是工厂空间信息的主体。
在未来，越是拥有多重能力的公司，越不会拘泥于一个行业或领域，而是能够把自己匹配到行业价值链中的任何位置，通过不断的实践案例来逐渐建立自己的名声。如国外公司AECOM是通过收购重组，将自己的独特优势快速放入各个行业当中。再如国际巨头IBM从创业初期做电脑，到转型做电商。都是通过将自己的独特的“魂”，在不同时代放到不同的“载体”、“行业”中去实现自身企业的永生。
近年来，随着全球经济整体下行压力增大，国内固定资产投资增速下滑，作为“被动行业”（一定要通过别的行业投资的物化，转化为本行业的产值）的建筑工程行业面临巨大挑战，其中主营业务为设计的勘察设计企业营业收入在全行业中的占比年年在下降，如2018年该类企业营业收入总计为1.7万亿，同比下滑1.4%。
任何一个企业在运营中都一定会出现很多问题，这样一些问题大部分是发展中的问题。在行业向上、企业增长的年代里，很多问题自然而然就解决了，但在目前行业增速放缓（部分细致划分领域下滑）的背景下，很多问题不但不会消失，反而会被放大。设计院作为知识密集型企业，拥有大批高学历、高素质的员工，他们对职业发展和自我成长的诉求都比较高，本是推动公司发展的活跃因素，但一旦企业进入低增长甚至负增长的阶段，他们的诉求得不到满足，积极性和活力就会受到严重打击，反过来会降低企业的市场竞争力，如此形成一个恶性循环。
一个社会进入到低增长（老龄化）阶段后，各种“弯道超车”、“跨越式发展”的新机会慢慢的变少，社会阶层就会相对固化。同样，一个企业进入到低增长/负增长以后，层级间流动特别是向上晋升的机会减少，处在中高层级的人自己也没太多上升的机会，就会想方设法“卡位”，固守好自己一亩三分地的利益，久而久之，公司阶层固化、活力丧失。
在企业加快速度进行发展的过程中，一方面随企业规模的迅速增加，企业的层级增加，纵向高职级和岗位增多，员工晋升机会众多；另一方面，由于各种新业务、新区域、新模式的不断涌现，员工实现横向职业发展的机会也很多，整个组织充满了许多活力。所以，我们在过去几十年里，常常看到很多年轻的同事进公司后个人成长很快，年纪轻轻就到了很高的职位，这有自身能力和努力的因素，更有企业/行业大发展带来的历史性机遇。一旦企业进入到低增长阶段，新机会、新岗位减少，大家原来5年能到的职级可能要10年，原来能到的职位也可能就没有了，发展预期的打折同样会导致公司活力的丧失。
公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为其对公司内低效行为/成长慢的容忍度不高，也容易找到好工作；能力差的员工则倾向于留着不走，也不太好找工作，年头久了就熬成中高层了。管理学上称这种现象叫做“死海效应”。
在设计院，我们正真看到“死海效应”并不少见，人力资源管理部门总在感慨为什么流失的总是那些有能力的人，人员数量是不少，但最后真正能打硬仗的人却很少。这背后的原因很多，其中设计院陷入不增长是重要原因。
由于企业低增长阶段员工上升的机会减少，大家对每一个出现的晋升的机会都会格外看重并去拼命争取。本来设计院内部出现这种适度的竞争是有利的，但由于机会太少，出于各自利益格局的考量，设计院内部往往会出现各种小团体、小山头，如“xx大学系”、“xx专业出身派”等，滋生了权力寻租和内部割裂的土壤，久而久之设计院的活力和竞争力就损失殆尽。
身为下沉行业中的一员，能预见的是在不久的将来会有大量会画图，懂规范的人才参与到各个行业的劳动中去以提升整体从业人员素质~！
